傳統財務控制的內容和模式：

按照傳統的定義，財務控制是指“財務人員(部門)通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動(或日常財務活動、現金流轉)進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃(目標)實現的管理活動”。通俗地講，集團財務監(jiān)控對分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團來說就是避免“集而不團”現象的發(fā)生。傳統的財務管理模式分為“集權式”和“分權式”兩種，針對不同股權性質的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

1．"集權式”財務管理模式
　　
在“集權”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務決策權、管理權和控制權均集中于集團財務管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權，負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。這種模式的優(yōu)點是資源共享，財務政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團內部財務目標的一致性和利益最大化，集團層面的財務風險也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對復雜多變的環(huán)境做出反映。

2.“分權式”財務管理模式

在“分權”管理模式之下，下屬企業(yè)的財務決策權、管理權和控制權都充分下放到各成員企業(yè)，集團財務管理部門重點關注涉及企業(yè)重大財務事項的管理和審批，對日常業(yè)務僅在總體上給予子公司一些指導，不直接參與下屬單位的業(yè)務活動。這一模式的優(yōu)點在于充分調動了下屬企業(yè)財務部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財積極性的增加以及對日常業(yè)務的快速決策。但缺點在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團的整體財務目標，導致下屬單位和集團的財務目標不一致。另一方面，各單位分別理財的結果可能會導致集團內部不能調劑資金余缺，資金整體運作效率降低，財務風險加大。

3．“集權”與“分權”的有效協調

財務控制的“集權”和“分權”是一個相對的概念，在實際操作過程中往往受到集團公司對下屬企業(yè)股權結構的影響。集團企業(yè)往往表現為多層次的組織結構，分為母公司、子公司、孫公司等一系列的多級層次，少的有二、三層，多的則達六、七層，從而形成立體型的企業(yè)網絡。在這些下屬企業(yè)當中，有些是全資企業(yè)，有些是控股企業(yè)，有些是參股但不控股，還有些是沒有股權關系，純粹是由于業(yè)務的相關性或契約而聯結起來的企業(yè)。針對不同股權關系的下屬企業(yè)，集團對下屬企業(yè)的控制力度顯然不能“一視同仁”。全資和控股企業(yè)，集團可以采取嚴格控制的措施，但是對于參股企業(yè)以及沒有股權的企業(yè)，集團的控制力度顯然應該降低。在現實當中，集團企業(yè)除了股權關系復雜之外，往往還由于組織龐大，機構眾多，地域分散而導致管理難度非常大，“集權”與“分權”不能很好地得以協調。如何建立一套針對不同下屬企業(yè)的財務控制模式，使得不同的企業(yè)不但能夠享有最大程度的財務自主權，同時還可以在集團公司統一的財務政策指導下，發(fā)揮集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，實現集團整體財務目標是現代集團企業(yè)財務控制的關鍵問題，也是“集權”和“分權”模式得到有效平衡和協調的關鍵！