在實踐中，我們發(fā)現很多企業(yè)在推行全面預算的過程中，出現了諸多問題，歸納起來主要表現在：

　　1.全面預算總目標過高。目標銷售額是制定全面預算的出發(fā)點和依據，它的確定需經過科學而周密的分析與論證，不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因為費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額，在過高估計目標收入的情況下，費用預算也水漲船高。同時，在預算的實際執(zhí)行過程中，因為一些業(yè)務部門根據費用預算安排支出，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了。這樣，就無法根據實際業(yè)務情況進行有效的費用控制，預算管理的控制作用失效。

　　2.銷售預算不準確。如前所述，銷售預算不準確的主要表現是預算收入過高，如果當年銷售比上年同期下降，那么實際與預算的差異更加突出。按照全面預算滾動執(zhí)行的思路，業(yè)務部門每月要滾動申報次月預算。但在執(zhí)行中通常會發(fā)現，有的公司業(yè)務部門每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入。這樣，由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產、采購預算沒有真正形成鏈條，生產廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數據。

　　3.費用預算不合理。首先表現在費用審批缺乏合理的依據。一些常規(guī)性費用有著較為明確的依據，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數據為依據；一些非常規(guī)費用，例如差旅費、職工教育經費，應以全年工作計劃作為審批的依據；一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準；材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。但是，很多公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，夸大經營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算，使部門間的費用審批失衡；二是下級部門心理預期改變，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理，并不能達到應有的效果。

　　4.預算不能進行適時調整。在實際經濟運行中，由于實際銷售和計劃銷售的脫節(jié)，必須進行適當的預算調整以節(jié)約費用開支，但很多企業(yè)調整并不到位。

　　5.執(zhí)行過程中費用控制不力。在預算執(zhí)行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內，財務應配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經過申請、批準、發(fā)生、簽字報結的程序。發(fā)生財務控制不到位體現在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制；二是控制力度不足。

　　6.對預算執(zhí)行結果的反饋信息利用不足。預算執(zhí)行后，某些公司的預算管理部門雖然也做了反饋數據，但是并沒有傳遞到決策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應有的重視和利用。由于預算執(zhí)行情況的信息是根據財務報表加工整理的，因為之前決策者已經得到了主要財務指標，所以對預算執(zhí)行結果的信息不是特別關心，它在一定程度上也反映出了決策層對預算的態(tài)度和重視程度。由于沒有認真對預算執(zhí)行結果進行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發(fā)展不利。
 
　　從上述分析中我們看到，預算管理不是一個簡單的費用控制，而應該是融合到整個公司業(yè)務發(fā)展的各個階段，應該是貫穿企業(yè)運轉的始終。這需要公司從決策層到業(yè)務部門甚至每一個員工都要對預算管理有個全面正確的認識，在業(yè)務開始之前就做好規(guī)劃并適時調整，切實落實全面預算管理的原則