影響集團(tuán)管控的內(nèi)容和因素既相互影響又各自獨(dú)立、自成系統(tǒng)。這些內(nèi)容和因素主要有管控模式、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系與關(guān)鍵管理流程以及考核評價(jià)體系。集團(tuán)管控難題解決的過程，也就是對上述內(nèi)容和因素進(jìn)行梳理和完善的過程，其中集團(tuán)管控模式的選擇最為重要。

所謂管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，目前公認(rèn)的管控模式根據(jù)集團(tuán)總部集分權(quán)程度的不同分為三種，分別是操作型、戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型。

操作型的管控模式強(qiáng)調(diào)過程控制，集團(tuán)總部的集權(quán)程度最高、規(guī)模最大、所有職能管理在總部都被廣泛和深入的設(shè)置。操作型模式直接控制下屬企業(yè)的日常經(jīng)營過程，如果集團(tuán)總部具備相應(yīng)的能力和符合集團(tuán)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域差別不大的客觀條件，無可非議是最為強(qiáng)有力的控制模式。

財(cái)務(wù)型的管控模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，屬于放權(quán)的管理模式，總部主要是財(cái)務(wù)和投資管理人員，規(guī)模較小，并且金融控股化，集團(tuán)經(jīng)營涉及非常廣泛的互不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)型控制模式下，集團(tuán)總部傾向于坐等分紅的消極運(yùn)作。

戰(zhàn)略型的管控模式介于操作型和財(cái)務(wù)型之間，屬于集分權(quán)相結(jié)合的模式。強(qiáng)調(diào)程序控制是這種模式的重點(diǎn)。在這種模式下，總部的規(guī)模也不大，主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識與經(jīng)驗(yàn)分享等。由于戰(zhàn)略型與生俱來的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時(shí)又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)跨國集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式。此種管理模式的關(guān)鍵在于程序和制度的建設(shè)，如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會流于務(wù)虛，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。

三種管控模式，和不同的集分權(quán)程度對應(yīng)，分別強(qiáng)調(diào)過程控制、程序控制、結(jié)果控制。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)來講，管控模式的選擇具有共存性和層級性，即要針對不同業(yè)務(wù)板塊不同層級的下屬企業(yè)采取不同的對話方式，實(shí)現(xiàn)管控模式的匹配。現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中“水無常形；兵無常勢”，三種模式在總的集分權(quán)原則的不改變的情況下各有演變，呈現(xiàn)互相融合的趨勢。如財(cái)務(wù)控制型的集團(tuán)總部也越來越傾向于采取主動(dòng)的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動(dòng)，而不再消極的坐等分紅。

然而無論怎樣演化，集團(tuán)管控模式追求授權(quán)和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機(jī)制進(jìn)行程序控制。這些控制程序包括目標(biāo)確定、責(zé)任體系、業(yè)績監(jiān)控、績效考評等。具體的做法體現(xiàn)為“抓兩頭、放中間”，即集團(tuán)總部要抓好“目標(biāo)確定、考核評價(jià)”的兩頭，中間的經(jīng)營運(yùn)作強(qiáng)調(diào)設(shè)定好規(guī)則，以制度和機(jī)制為保障進(jìn)行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。