財務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分；其中財務(wù)權(quán)限又包括融資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)預(yù)算以及對外擔(dān)保的權(quán)限管理。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控相關(guān)功能定位，筆者認(rèn)為，可以從以下原則進(jìn)行考慮。

原則一：產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)的結(jié)合

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)為基本依據(jù)，集團(tuán)母子公司是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，集團(tuán)母公司對子公司的控制權(quán)與管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身，這是受到國家法律保護(hù)的。因此，構(gòu)建母子公司財務(wù)管控，應(yīng)該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，來確定對下屬公司財務(wù)管控。

原則二：高級專業(yè)人才與職能人員的互補(bǔ)

財務(wù)管控應(yīng)該匹配集團(tuán)企業(yè)較高專業(yè)財務(wù)人員，以實(shí)施母子公司的財務(wù)管控。在實(shí)施過程中，相應(yīng)充實(shí)財務(wù)管控的職能部門人員，使管控的職能落實(shí)到位。

原則三：組織的流程化管理與權(quán)責(zé)相匹配

財務(wù)管控基于組織的流程化管理，管控的權(quán)責(zé)分配涉及集團(tuán)企業(yè)董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門、各下屬公司。各層級母子公司在財務(wù)管控活動中扮演不同的角色。

原則四：分類財務(wù)管控的原則

依據(jù)分子公司的貢獻(xiàn)及戰(zhàn)略特點(diǎn)，參照戰(zhàn)略相關(guān)性及股權(quán)結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)企業(yè)下屬公司進(jìn)行分類財務(wù)管控。戰(zhàn)略相關(guān)性，體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)對于公司未來業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一分類管理，積極培養(yǎng)核心重點(diǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向。股權(quán)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了母公司對于分子公司的管控程度，與戰(zhàn)略相關(guān)性程度越高的業(yè)務(wù)，越要加強(qiáng)財務(wù)管控。

原則五：權(quán)變思想貫穿始終

在財務(wù)管控過程中，要保證管控工作的高效率，在環(huán)境條件、管理對象和管理目標(biāo)三者發(fā)生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化，即管理手段和方式也應(yīng)該發(fā)生變化。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結(jié)，借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的先進(jìn)管理經(jīng)驗，不斷完善和發(fā)展。為切實(shí)落實(shí)功能定位，財務(wù)管控的權(quán)責(zé)可以分為三類，分別是決策部門、職能部門和支持部門。其中決策部門包括財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，預(yù)算委員會，總經(jīng)理，董事會等。